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常塑新材：老中青三代 共鑄“常塑”長(zhǎng)青
????????年輕的管理者，老一輩技術(shù)骨干、富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的基層員工。
????????從國有改制到私營企業(yè)，從負(fù)資產(chǎn)到如今初綻輝煌。
????????共同的目標(biāo)理想，堅(jiān)持不懈的價(jià)值觀，十年浮沉未曾放棄堅(jiān)持。
????????正是這些富有感染力的因子，組建了一支向披靡，無往不利的改性塑料團(tuán)隊(duì)。
????????十三年前的2002年1月，常州常塑新材料有限公司(下文簡(jiǎn)稱“常塑新材”)經(jīng)過國有改制為私營后正式成立。當(dāng)時(shí)還是國有的常州塑料集團(tuán)除了一些債務(wù)以外，幾乎什么都沒有給常塑新材留下，完全靠老一輩企業(yè)家白手起家的精神，一步一步扭虧為盈。而為年產(chǎn)6萬噸ABS的常州新湖石化做貼牌加工，則為企業(yè)做著著一點(diǎn)一滴的原始積累。最終企業(yè)終于靠自己的產(chǎn)品得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，完成了從附加值低的“代加工”向“自主產(chǎn)權(quán)”的第一次轉(zhuǎn)型升級(jí)。
常州常塑新材料有限公司總經(jīng)理 張禹
????????十三年后的今天，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)形勢(shì)和行業(yè)內(nèi)供大于求的現(xiàn)實(shí)狀況，常塑新材早就意識(shí)到光靠“一次轉(zhuǎn)型”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)現(xiàn)在需要的是技術(shù)，人才和管理三位一體的創(chuàng)新。公司在今年九月向常州市科技局申請(qǐng)建立了“常州塑料合金新材料工程研究中心”，并已順利掛牌，這對(duì)企業(yè)未來的研發(fā)實(shí)力和人才吸引力，都起到巨大的推動(dòng)作用。
????????企業(yè)十三年里不斷深入研發(fā)改性塑料領(lǐng)域，現(xiàn)在主打四類產(chǎn)品：阻燃ABS、耐熱ABS、PC/ABS合金和改性聚丙烯。主要用于汽車行業(yè)、小家電、以及白色電器領(lǐng)域。除產(chǎn)品外，企業(yè)在行業(yè)的技術(shù)服務(wù)頗受好評(píng)，第一，為客戶提供產(chǎn)品注塑解決方案，比如客戶遇到注塑和產(chǎn)品質(zhì)量問題，企業(yè)會(huì)派銷售工程師上門為客戶解決個(gè)性化問題。第二，為客戶提供產(chǎn)品最佳成本方案的服務(wù)，例如老客戶在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)會(huì)遇到一系列成本問題，包括開模、模具設(shè)計(jì)、用料選擇、產(chǎn)品的投入產(chǎn)出等，而有些客戶只關(guān)注于某一方面的成本，但最后并不能達(dá)到成本優(yōu)化。企業(yè)可以從一開始投產(chǎn)到最后產(chǎn)出一系列環(huán)節(jié)中提出比較合理的建議，幫助客戶在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)約成本脫穎而出。常塑新材的國內(nèi)市場(chǎng)主要集中在三大區(qū)域：以余姚為代表的浙江市場(chǎng);以樟木頭為代表的廣東市場(chǎng)和以昆山為代表的江蘇市場(chǎng)。
????????十年堅(jiān)守 終成專業(yè)口碑
????????創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)剛經(jīng)過改制階段就面臨負(fù)資產(chǎn)的危機(jī)，當(dāng)時(shí)銀行和一些供應(yīng)商隔三差五就會(huì)來工廠考察，而面對(duì)這樣的生存環(huán)境，企業(yè)頂住壓力做出口碑，腳踏實(shí)地的完成創(chuàng)業(yè)初期的原始積累，并逐漸還清了銀行債務(wù)。
????????2004年，公司擴(kuò)大建設(shè)生產(chǎn)5000噸/年的改性塑料生產(chǎn)基地，環(huán)保阻燃ABS獲得江蘇省高新技術(shù)產(chǎn)品;2005年，公司獲得“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”稱號(hào)，同年通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證。09年和11年，由于市場(chǎng)的需求和加工料的需要，公司連續(xù)兩次擴(kuò)充了產(chǎn)能，直到今年，產(chǎn)能一直保持在兩萬噸/年左右。2012年企業(yè)通過德國TUV萊茵公司實(shí)地驗(yàn)廠，獲得環(huán)球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商認(rèn)證，為今后外貿(mào)打下良好基礎(chǔ)。
????????2013年常塑新材與上海華誼集團(tuán)旗下的上海華誼聚合物簽署了正式合作書，雙方在改性塑料領(lǐng)域達(dá)成全面合作，上海華誼聚合物有限公司是一家主要以本體聚合法生產(chǎn)ABS的地方國有企業(yè),有著雄厚的資金實(shí)力和人才資源。雙方希望憑借優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，未來在低VOC改性料，汽車內(nèi)飾專用料等大眾關(guān)心的前沿領(lǐng)域有所突破。
????????2014年3月19號(hào)，常塑新材在上海股權(quán)托管交易中心順利掛牌(股權(quán)代碼：200532)，也是該年度常州第一批在上股交掛牌企業(yè)。掛牌后得到了政府、資本市場(chǎng)以及投資公司的關(guān)注。年輕的張總感慨道：“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。但是今天如果還抱著守業(yè)的心態(tài)去做企業(yè)，未來只會(huì)被這不進(jìn)則退的市場(chǎng)所淘汰。”
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????????目前，企業(yè)銷售額逐年向好，隨著品牌概念的增強(qiáng)也注冊(cè)了常塑商標(biāo)。經(jīng)過十多年的發(fā)展，公司獲得了不少榮譽(yù)和產(chǎn)品認(rèn)證：歐盟ROHS環(huán)保認(rèn)證，瑞士SGS檢測(cè)認(rèn)證，美國UL認(rèn)證，ISO9000認(rèn)證，以及GMC環(huán)球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商實(shí)地驗(yàn)廠認(rèn)證等。
????????留學(xué)歸來引進(jìn)科學(xué)管理體系
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????????在公司，張總主管市場(chǎng)銷售、資本運(yùn)作、內(nèi)部管理，入職以來主要對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性的管理和改革，降低能耗，提高投入產(chǎn)出率，規(guī)范內(nèi)部管理，提高員工積極性，使企業(yè)從內(nèi)部提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
????????張總海外留學(xué)歸來后，在企業(yè)內(nèi)部管理上做出大刀闊斧的改革，引進(jìn)了智能化現(xiàn)代生產(chǎn)管理系統(tǒng)和企業(yè)云平臺(tái)管理系統(tǒng)。“我們不僅僅是希望管理走上科學(xué)正軌，減少人力負(fù)擔(dān)，同時(shí)這也是這個(gè)時(shí)代的大勢(shì)所趨。”張總說道。
????????在對(duì)外管理中，張總繼續(xù)加強(qiáng)了經(jīng)銷商運(yùn)營模式，一方面是企業(yè)開始主動(dòng)在市場(chǎng)加大品牌宣傳，提高產(chǎn)品知名度;另一方面是進(jìn)一步加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作力度，不定期的為授權(quán)經(jīng)銷商提供技術(shù)支持和專業(yè)培訓(xùn)，并制定了適應(yīng)當(dāng)今的銷售政策，真正讓合作經(jīng)銷商做到“零風(fēng)險(xiǎn)”銷售。
????????中塑在線：您不是高分子專業(yè)出身，又是空降進(jìn)入公司管理層，剛到公司時(shí)是否有很多地方需要磨合？
????????張總：磨合是必須的。公司有很多老員工是國企出身，他們往往都希望從國外回來的人能帶來一些西方先進(jìn)思想。其實(shí)說到底就是希望公司能突然變成像外企那樣的高薪酬和高福利。但是現(xiàn)實(shí)是他們忽略了外企在高薪的背后也是對(duì)人才和管理的高要求。改革任何一家企業(yè)，短期內(nèi)必然會(huì)為帶來陣痛。中西方的管理模式自古以來都是有差異的，西方管理強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)，那些必須“定量”的東西。中國傳統(tǒng)企業(yè)則更講究“定性”。在發(fā)展過程中，管理者和執(zhí)行者必須做好充分覺悟。在我接手企業(yè)這兩年，也有些員工不適應(yīng)發(fā)展而提出離職。所以從我入職以來大家都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程，走到今天大家也都能理解我的做法。
????????穩(wěn)健的銷售模式確保健康資金鏈
????????常塑新材的ABS推向市場(chǎng)有兩個(gè)渠道，經(jīng)銷商和終端市場(chǎng)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，國內(nèi)金發(fā)、普利特大型改性料企業(yè)95%直接供給終端，而國外品牌多由經(jīng)銷商一級(jí)代理分銷到各個(gè)渠道在由分銷渠道分銷到終端，造成差異的原因如下：直接面向終端企業(yè)將有資本周期和貸款產(chǎn)生，國外企業(yè)并不能接受，他們不愿意承擔(dān)資金上的周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。而國內(nèi)市場(chǎng)，比如金發(fā)，普利特產(chǎn)品供給一汽、上汽、格力、美的等大用戶，而這些客戶都存在3~6個(gè)月的付款周期，所以國內(nèi)改性市場(chǎng)基本被劃分明確。
????????常塑新材的銷售模式和國內(nèi)大部分企業(yè)都不同，75%走經(jīng)銷商渠道模式，形成現(xiàn)在這種銷售模式的原因有：第一、經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品必須有競(jìng)爭(zhēng)力，不論是質(zhì)量還是價(jià)格，都可以和一線大品牌進(jìn)行抗衡，比如三星AF312c，LG2500常塑新材與這些材料質(zhì)量比肩，才能占領(lǐng)市場(chǎng)。第二、常塑新材在創(chuàng)業(yè)之初資金非常緊張，一度負(fù)資產(chǎn)經(jīng)營，于是和經(jīng)銷商協(xié)定，能夠提供經(jīng)銷商最合理的價(jià)格和一個(gè)能沖擊市場(chǎng)的產(chǎn)品、甚至是可以與國外一線大品牌的產(chǎn)品，相反，常塑新材要求一個(gè)健康的資金鏈。
????????中塑在線：國內(nèi)產(chǎn)品往外推有阻力嗎？
????????張總：國內(nèi)產(chǎn)品在面臨出口時(shí)有很大阻力，并且國產(chǎn)ABS進(jìn)出口非常不平衡。出口形勢(shì)較為嚴(yán)峻。長(zhǎng)期以來，臺(tái)灣，韓國，德國等塑料產(chǎn)業(yè)較強(qiáng)的地區(qū)大量進(jìn)口原材料到國內(nèi)市場(chǎng)，甚至有部分低價(jià)傾銷行為。
????????中塑在線：為什么我國的改性塑料出口量如此少？
????????張總是這么認(rèn)為的：“因?yàn)槲覀儑以诟男运芰项I(lǐng)域起步較晚，而世界一線品牌奇美、LG、巴斯夫、拜耳的質(zhì)量、管理水平都走在世界一流前線，由于生產(chǎn)規(guī)模化，輸入到國內(nèi)的價(jià)錢與本土改性塑料價(jià)格不相上下，這就嚴(yán)重制約了國內(nèi)塑料的出口。除此之外，品牌塑料的質(zhì)量和功能性比較齊全，也被國內(nèi)眾多生產(chǎn)廠商所接受，尤其經(jīng)銷商市場(chǎng)。”
????????從規(guī)模化到個(gè)性化蛻變
????????當(dāng)今國內(nèi)塑料市場(chǎng)，魚龍混雜。惡化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，跌跌不休的原料行情以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷是壓在我們搞傳統(tǒng)行業(yè)身上的“三座大山”。中小企業(yè)要想在這輪洗牌中活下去，必須要領(lǐng)悟“在夾縫中求生存”。一邊是國外大品牌制造商的利潤(rùn)擠壓，如奇美，LG;另一邊是國內(nèi)大公司的大規(guī)模市場(chǎng)瓜分，如金發(fā)，普利特。而我們，卻有他們無法觸及的，只屬于我們的那片市場(chǎng)。例如某國外品牌料也許對(duì)于客戶來講有些性能過剩，這種情況下，常塑新材就可以對(duì)配方進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到最優(yōu)性價(jià)比。而這種調(diào)整，只有專攻技術(shù)的中小企業(yè)才能完成，同樣國內(nèi)外大企業(yè)都不可能針對(duì)少量的個(gè)別案例進(jìn)行調(diào)整，而常塑新材就完全有實(shí)力為客戶提供個(gè)性化配方。
????????在改性塑料行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢(shì)就是核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)可以支撐在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)節(jié)約成本，從而產(chǎn)生價(jià)格優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過長(zhǎng)期的市場(chǎng)調(diào)查，在同等性能的品牌阻燃ABS中，常塑新材有足夠的底氣說自己的阻燃的ABS是性價(jià)比最高的。這完全得益于十多年不斷研發(fā)創(chuàng)新的結(jié)果。
????????2012年以前，企業(yè)銷售以“坐商”為主，客戶主動(dòng)上門找產(chǎn)品，那時(shí)市場(chǎng)發(fā)展情況較好。如今塑料行業(yè)存在著嚴(yán)重泡沫并面臨行業(yè)危機(jī)，石油下跌產(chǎn)能過剩，都為行業(yè)帶來不小的沖擊。在現(xiàn)在這個(gè)對(duì)任何企業(yè)都生死攸關(guān)的檔口，在銷售和人才選擇上，中小企業(yè)將更加務(wù)實(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)控制牢牢放在第一位。常塑新材在招聘中一定會(huì)選擇在改性塑料行業(yè)從事過三年以上的熟練人員。在理念上，無論何時(shí)何地，企業(yè)都應(yīng)將“謀生存”放在第一位，嚴(yán)格控制任何額外增加的企業(yè)成本。在管理方面，添加了更多人性化元素，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)愿景和企業(yè)方向達(dá)成共識(shí)，才能去共同完成目標(biāo)。而中小企業(yè)中的企業(yè)文化往往就是當(dāng)家人一個(gè)人的理念，所以對(duì)任何企業(yè)而言，“沒有所謂過時(shí)的理念，也沒有所謂創(chuàng)新的理念，只有與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)事求是的理念”。
????????市場(chǎng)未動(dòng) 技術(shù)先行
????????技術(shù)與服務(wù)是一對(duì)相輔相成的關(guān)系。但對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型科技企業(yè)而言，技術(shù)永遠(yuǎn)都必須放在第一位。技術(shù)是企業(yè)產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，任何產(chǎn)品如果沒有技術(shù)的支持，沒有一次又一次的更新?lián)Q代，最后只有被市場(chǎng)淘汰這一種結(jié)果，尤其是在當(dāng)今行業(yè)大洗牌的背景下。當(dāng)你拿不出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，服務(wù)做的再好，也是徒勞無功。如今，客戶也只有接受了你的產(chǎn)品，你才有機(jī)會(huì)為他更好的服務(wù)，通過更好的服務(wù)再推動(dòng)技術(shù)的升級(jí)，形成良性循環(huán)。因此，“從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型”，不是一句簡(jiǎn)單的空話，是需要一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)作為后盾才能得以實(shí)現(xiàn)。
????????短期來講，企業(yè)最重要的是布局防守，穩(wěn)健開拓，贏得生存。如今的中國，各行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，幾乎不會(huì)有新的需求誕生。任何企業(yè)所新增的客戶，大部分是從同行處競(jìng)爭(zhēng)得來;相反任何企業(yè)失去的客戶，大部分也是被同行競(jìng)爭(zhēng)得去。穩(wěn)健防守是任何中小企業(yè)在今天大背景下的必修課。即使開拓市場(chǎng)，也要以有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品為導(dǎo)向，細(xì)心篩選客戶，最終贏得機(jī)會(huì)。
????????未來，當(dāng)行情和行業(yè)出現(xiàn)觸底，并出現(xiàn)反彈時(shí)，就必須果敢大膽推進(jìn)，進(jìn)一步增強(qiáng)銷售力量。目前常塑新材不但沒有減少新技術(shù)新材料的研發(fā)費(fèi)用，反而在逐月增加。就像現(xiàn)在世界上大多數(shù)知名企業(yè)，在陷入危機(jī)時(shí)，大力削減其公司開銷但卻增加了研發(fā)力量。反觀曾經(jīng)的行業(yè)巨頭如李寧、柯達(dá)和諾基亞，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍和對(duì)研發(fā)力量的低投入最終導(dǎo)致其輝煌不再。任何企業(yè)都應(yīng)該越是在危機(jī)關(guān)頭，越要加大產(chǎn)品研發(fā)力度，最終扭轉(zhuǎn)局面。如果一個(gè)企業(yè)沒有這個(gè)能力或依然依附老產(chǎn)品生存，那么他的命運(yùn)就已經(jīng)不在自己掌握中了。
????????緊跟時(shí)代步伐 步入石墨烯研發(fā)
????????目前，常塑新材迎合時(shí)代頂尖科技發(fā)展，與常州西太湖石墨烯產(chǎn)業(yè)園聯(lián)盟，擬組建了一支由各行業(yè)專家組成的頂級(jí)團(tuán)隊(duì)，專業(yè)研發(fā)石墨烯高分子散熱材料，目前已進(jìn)入實(shí)驗(yàn)階段。傳統(tǒng)散熱材料采用鋁合金合金制造，而現(xiàn)階段常塑新材研究高分子材料和石墨烯復(fù)合，研發(fā)一種全新材料，這種材料的比重只有鋁的三分之一到二分之一，導(dǎo)熱量卻比鋁高1.2倍，綜合成本僅只有鋁的70%-80%，如果這種材料一經(jīng)大范圍投入使用，將會(huì)為社會(huì)節(jié)約巨大成本，并進(jìn)一步推進(jìn)輕量化發(fā)展，目前擬用于替代LED燈具的散熱鋁基座。塑料的質(zhì)量輕、可塑性強(qiáng)，可以利用模具和二次加工改變它的結(jié)構(gòu)，而傳統(tǒng)材料鋁和銅鑄造成本高，制造過程復(fù)雜，完全可以利用塑料輕易改變常規(guī)散熱結(jié)構(gòu)。
????????在新技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，張總認(rèn)為，不論是新產(chǎn)品還是科技創(chuàng)新，必須首先要立足于自己的主營業(yè)務(wù)，切忌跨行發(fā)展，時(shí)刻謹(jǐn)記自己的主業(yè)是什么。常塑新材在致力研發(fā)新材料的同時(shí)絕對(duì)不會(huì)放棄對(duì)現(xiàn)有成熟產(chǎn)品的進(jìn)一步研發(fā)，并且有可能會(huì)將新技術(shù)應(yīng)用于老產(chǎn)品上。所有成功的企業(yè)家都是在主業(yè)上堅(jiān)持不懈，腳踏實(shí)地的積累，最終才能成為行業(yè)領(lǐng)袖。
????????未來三到五年內(nèi)企業(yè)將在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行股份制改造，完成上市夢(mèng)想。就發(fā)展而言，一個(gè)人再努力肯定也比不過公眾的力量，在發(fā)展中一定會(huì)遇到瓶頸。張總說：“我是行業(yè)內(nèi)少有的并不屬于技術(shù)出身的一個(gè)平凡管理者，但我認(rèn)為只要善用大家的力量和社會(huì)的力量，最終一定會(huì)實(shí)現(xiàn)大家的夢(mèng)想。”
????????員工流動(dòng) 優(yōu)勝劣汰
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????????問及人員管理方面，張總認(rèn)為企業(yè)的人員流動(dòng)就像大自然一樣，遵循優(yōu)勝劣汰，適者生存的自然法則。企業(yè)內(nèi)無論是辭職還是辭退，這兩種原因歸根結(jié)底都是因?yàn)椤暗啦煌幌酁橹\”。人員流動(dòng)在當(dāng)今社會(huì)很正常，常塑新材也有個(gè)別不適應(yīng)新管理理念的員工辭職，當(dāng)無法自我適應(yīng)時(shí)，員工就會(huì)把自己淘汰。留在企業(yè)的員工，一定要學(xué)會(huì)感恩和相互尊重，一定要能理解每一個(gè)好老板在社會(huì)上都是“慈善家”，他們頂著一般員工無法想象的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造了數(shù)以億計(jì)的就業(yè)崗位，而每個(gè)崗位背后都是一個(gè)家庭的期盼。而一個(gè)優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)來說永遠(yuǎn)都是免費(fèi)的，他能給企業(yè)帶來的效益永遠(yuǎn)無法用金錢衡量。
????????在空閑時(shí)間，張總比較喜歡博覽群書，管理類，金融類，技術(shù)類甚至小說類都是涉獵的對(duì)象。他認(rèn)為：“轉(zhuǎn)化別人的教訓(xùn)變?yōu)樽约旱慕?jīng)驗(yàn)一定是每個(gè)成功企業(yè)家的必修課。我們永遠(yuǎn)都不缺別人立志的范文，但我們永遠(yuǎn)缺少他人衰亡的案例。要學(xué)會(huì)在危機(jī)中生存，學(xué)會(huì)為他人反省，企業(yè)越是發(fā)展壯大越要看到危機(jī)，時(shí)刻謹(jǐn)記居安思危。”
????????【編者結(jié)語】在采訪過程中，留學(xué)歸來的張總謙遜有禮，不斷的強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)在擁有的輝煌全靠父輩們?cè)趧?chuàng)業(yè)時(shí)期頂住壓力一步步走來，而現(xiàn)在，他要利用父輩們的資本進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，讓常塑新材在未來的世界角逐中走的更好更遠(yuǎn)。
